Líder de si ou líder de líderes

Se você é líder, não importa em qual nível da estrutura hierárquica você esteja, você precisa saber lidar com pessoas, gerir a si mesmo, ter boa escuta, enfim, exercitar todas as habilidades interpessoais e uma boa dose de inteligência emocional para tudo isso.

Porem a liderança permeia vários contextos que podem variar desde liderar a si mesmo, liderar outros líderes. A exemplo, o papel do supervisor é acompanhar a equipe na operação, dando suporte técnico para a realização das atividades e alinhando os esforços da equipe. Ao passo que o colaborador assume o cargo de um gerente, espera-se que trace um plano tático, pactue metas de desempenho e acompanhamento operacional de acordo com a cultura organizacional e defina como o trabalho será realizado. O líder de líderes, precisa estar numa posição mais estratégica, olhando para as necessidades do mercado e dos clientes. Ele será o responsável por definir os objetivos e a estratégia para o alcance dos resultados da sua área e da empresa como um todo.

Mas como transitar entre estes momentos distintos de liderança? O livro Pipeline de liderança (Stephen Drotter, Ram Charam, James L. Noel) traz uma visão muito clara sobre cada fase da carreira de um líder.

Transição 1: de gerenciar a si mesmo para gerenciar os outros

A primeira transição costuma ser de colaborador individual à gerência de primeira linha. Ela faz com que os profissionais aprendam a planejar o trabalho, definir tarefas, encontrar agentes motivacionais, treinar e mensurar as atividades dos outros. Ou seja, há uma mudança de “fazer o trabalho” a “ter o trabalho feito pelos outros”.

De acordo com os autores, o grande problema nessa etapa é que essa transição não acompanha uma mudança de comportamentos e valores. Segundo Ram, “essas mudanças ocorrerão somente se a alta gerência reforçar a necessidade de alterar as crenças e se as pessoas sentirem que têm sucesso em seus novos empregos depois de uma mudança de valores”.

Transição 2: de gerenciar os outros para gerenciar gerentes

A maior diferença entre a segunda e a primeira transição é que nessa os profissionais precisam se desapegar completamente das tarefas individuais. Em contrapartida, é necessário dominar habilidades de seleção para determinar os que vão passar pela “transição 1”, atribuir trabalho gerencial a eles, mensurar seu progresso como líderes e orientá-los.

Esse também é o ponto em que os gerentes devem começar a pensar além de sua função e se preocupar com questões estratégicas que sustentam o negócio como um todo.

Na prática, muitas empresas promovem a esses cargos funcionários que não passaram pela transição 1. Isso pode fazer com que eles não aprendam a valorizar o trabalho gerencial. Como resultado, responsabilizam os gerentes de linha de frente pelo trabalho técnico e promovem funcionários de acordo com potencial técnico e não habilidades de liderança. Os autores consideram que esse tipo de atitude “obstrui” o pipeline e é muito prejudicial para as organizações.

Transição 3: de gerenciar gerentes para gerenciar uma função

Essa transição envolve desafios que exigem desenvolvimento de habilidades de comunicação. Além disso, chefes operacionais precisam gerenciar algumas áreas com as quais não têm familiaridade, por isso precisam se esforçar para entendê-las e valorizá-las.

Ser bem-sucedido nesta passagem de liderança também requer o que os autores chamam de “maior maturidade gerencial”. Em partes, isso significa adotar uma perspectiva ampla e de longo prazo, especialmente aplicada à sua própria função.

Transição 4: de gerente operacional a gerente de negócios

Para qualquer organização, essa passagem é crucial porque os gerentes de negócios são responsáveis pelos resultados financeiros. Nessa posição de liderança, os profissionais possuem autonomia significativa, o que pode ser um benefício ou uma desvantagem para cada indivíduo – e cabe à empresa avaliar isso individualmente ao ocupar o cargo.

Aqui é necessário que haja grande aumento nas habilidades, na administração do tempo e nos valores de trabalho. Os gerentes de negócios não só têm de aprender a comandar funções diferentes, como também precisam se tornar capazes de trabalhar com uma variedade maior de pessoas. Portanto, precisam se tornar mais perceptivos em relação às questões de diversidade e serem aptos a se comunicarem efetivamente.

Transição 5: de gerente de negócios a gerente de grupo

Enquanto um gerente de negócios valoriza o sucesso de seu próprio negócio um gerente de grupo valoriza o sucesso do negócios dos outros – inspira e apoia os que se reportam a ele. A distinção é importante porque algumas pessoas só se sentem satisfeitas quando recebem a maior parte do mérito.

Entre as habilidades a se desenvolver nessa transição: de avaliação de estratégias, desenvolvimento e avaliação de gerentes de negócios. Além disso, neste nível, o líder deve ter uma perspectiva global – pensar em termos amplos e conseguir considerar complexidades ao administrar múltiplos negócios.

Transição 6: de gerente de grupo a administrador de empresa

A transição para a sexta passagem é muito mais focada em valores do que em habilidades, porque esses líderes (CEOs, por exemplo) precisam definir uma direção e desenvolver mecanismos operacionais para que conheçam e conduzam um desempenho que esteja em sintonia com a estratégia de longo prazo.

Nesse nível, há uma mudança de foco de responsabilidade e do pensamento estratégico ao visionário e a transição completa de uma perspectiva operacional a global. Líderes empresariais precisam abandonar preocupações com “partes” (como produtos e consumidores individuais) e focar no todo.

CEOs que chegam nessa passagem tendo pulado uma ou mais das outras podem prejudicar o desempenho de subordinados diretos e de indivíduos ao longo de toda a cadeia. Esses problemas na transição 6 se dão, em sua maioria, por conta de duas razões: é difícil desenvolver um CEO e os líderes não costumam ser conscientes de que este nível requer uma mudança de valores significativa.

O modelo de Robert Quinn (figura 1) mostra os diferentes papéis do líder que podem ser exercidos em qualquer nível de liderança. A diferença vai estar em como e com que frequência você está utilizando cada papel.